Despedida

Llegó el momento de la despedida....  Sniff ¡¡

Pero antes, comentaros que para mi ha sido de una experiencia muy muy positiva que sin la ayuda de mis compañeros no hubiera sido posible. Por ello, expresarles mi agradecimiento por aceptarme en su grupo, y al mismo tiempo alabar su incuestionable participación, iniciativa, humor e impulso a esta labor en equipo. Tomeu, Joan, Félix y Jesús, gracias. Recordaré siempre esta experiencia con vosotros.

También agradecer a las administraciones Andaluza y Balear esta oportunidad.  Y es que un MOOC siempre supone un reto personal, a la vez que una mejora inestimable en la forma de llevar a cabo nuestra labor diaria. Al principio te sientes perdido y con el sentimiento de que no llegaremos, pero de repente todo cambia y observamos como sí que es posible ir superando las distintas etapas. Al final sentimiento de alegría por haber llegado a cumplir con los objetivos planteados por el curso.

Finalmente, tambien gracias al resto de compañeros del curso por sus comentarios, aportaciones y excelentes trabajos. Vaya nivelazo ¡¡¡¡

Y aquí quedo, a la espera de una nueva aventura con un nuevo MOOC ¡¡¡ un abrazo a todos,

Hola de nuevo a todos ¡¡¡ Aquí estamos en la recta final del proyecto, esta vez con la tarea del Módulo 4 realizada por nuestro grupo TECHCAIB2030, y especialmente impulsada y planteada por nuestro compañero de equipo Jesús, y que os presentamos a continuación.
Un saludo y hasta pronto ¡¡

 

Informe de ejecución y valoración del proyecto, SOCIALTECH.

·       Datos básicos del proyecto:

Nombre: SOCIALTECH

Breve descripción: Aprovechamiento de las nuevas tecnologías para mejorar la coordinación entre la Administración CAIB y los Consejos Insulares, así como de otras Entidades Locales (administraciones locales y supramunicipales) que puedan adherirse, en el ámbito de los servicios sociales.

Jefe del Proyecto: Jefe del Departamento de Planificación y Servicios Sociales.

Entidad:  Dirección General de Planificación y Servicios Sociales.

·       Estado de los principales indicadores definidos para el proyecto.

Los objetivos del proyecto son:

- Adecuar y simplificar los procedimientos existentes en materia de Servicios Sociales para su presentación de forma telemática, así como la creación de nuevos procedimientos.

- Recopilación normativa de toda la competencia en materia de Servicios Sociales con identificación de las Administraciones Públicas competentes y de las entidades públicas y privadas colaboradoras en esta materia.

- Reducción en el tiempo de la tramitación de los procedimientos existentes.

- Interconexión telemática total entre todas las Administraciones Públicas competentes así como entre ellas y las entidades de ámbito público y privado colaboradoras con la Administración en esta materia.

- Facilitar la interconexión de los diferentes repositorios de información, en este ámbito, para su uso, dentro de los límites de la normativa vigente (con especial consideración a la normativa protectora de datos personales) por las diferentes administraciones implicadas y, si cabe, por los entes privados que trabajan en esta área.

El proyecto arrancó según lo previsto, no obstante, circunstancias imponderables pronto incidieron en su desarrollo, de tal manera que empezó a acumularse cierto retraso sobre las previsiones iniciales por un retraso en la incorporación de todo el personal necesario para su implementación. Las situaciones de las TIC (tecnologías de la información y comunicaciones) y las restricciones presupuestarias también hicieron mella en el proyecto que, no obstante, finalizó conforme lo previsto.

En relación con los indicadores del proyecto cabe decir que:

+  Creación de nuevos procedimientos, llegando a la cota del  70% de los existentes previamente: se alcanzó el hito señalado durante el desarrollo del proyecto.

+ Recopilación normativa en materia de Servicios Sociales, identificando las Administraciones Públicas competentes y de las entidades públicas y privadas colaboradoras en esta materia (100%): aquí la complejidad de la tarea dificultó en gran medida el éxito de la actuación, pues se requería un minucioso trabajo de búsqueda, que en ocasiones se asemejaba más a la arqueología jurídica que a la búsqueda fuentes recientes.

+ Reducción en el tiempo de la tramitación de los procedimientos  (25% de reducción): en este aspecto quizá las previsiones iniciales pecaron de optimistas, pues no se tuvo en cuenta que en la tramitación de los expedientes administrativos influyen múltiples factores, entre los que cabe destacar diversas administraciones con dinámicas de actuación y normativas diversas, interesados que no siempre colaboran con el ente tramitador como se espera de ellos, etc. En suma, si bien se mejoraron los tiempos medios de tramitación, no se alcanzaron los objetivos fijados.

+ La interconexión entre las diferentes administraciones participantes se consiguió totalmente, no así en el caso de las entidades privadas colaboradoras, cuya multiplicidad y diverso grado de colaboración mostrado impidieron el éxito total.

·               Alcance del proyecto:

Se ha hecho entrega de la recopilación normativa actualizada en materia de Servicios Sociales, sin que se registrasen cambios sobre las previsiones iniciales. 

También se ha hecho entrega de la aplicación que permite la presentación telemática de todos los procedimientos en materia de Servicios Sociales. En este caso las discrepancias entre técnicos jurídicos e informáticos por lo que a la estructura de la presentación se refiere, han dificultado la consecución de un resultado final satisfactorio que, con la coordinación de ambas perspectivas ha salido mejorado.

Se han entregado los modelos resultantes de la unificación de impresos de toda índole correspondientes a las competencias de la Dirección General de Planificación y Servicios Sociales.

La unificación de programas informáticos de las Administraciones Públicas competentes en esta materia y de las entidades colaboradoras de Servicios Sociales no ha sido posible, al menos en su totalidad. En efecto la diversidad de programas, específicos o no, y las múltiples peculiaridades de los mismos, más pensados en clave interna que en abiertos a permitir su interoperabilidad, ha provocado que se avanzase en el camino señalado, sin llegar a su culminación. Adicionalmente ha habido otro factor que ha añadido complejidad a ésto: la determinación del nivel de acceso de cada autorizado en cada administración y ente público – privado.

·               Actividades del Proyecto: estado de las actividades previstas en el período e hitos, desviaciones y cambios en el cronograma.

La ejecución de las actividades incluidas en el proyecto se ha acomodado a las previsiones incluidas en el mismo. Tras la realización del oportuno análisis de necesidades teniendo en cuenta a los interesados en el proyecto (personal de la Administración de la CAIB, del resto de administraciones públicas -consejos insulares, corporaciones locales y supramunicipales- y de las entidades colaboradoras públicas y privadas), amén de los centros directivos competentes en la materia, se trataron de conjugar las diferentes expectativas y limitaciones de toda índole de los mentados interesados, de tal forma que se priorizó la transversalidad, pues se pretendía integrar (e involucrar) a cuantos más interesados fuese posible.

La multiplicidad de interesados condujo a un carrusel de reuniones de coordinación en las que, en ocasiones, se planteaban requerimientos que se salían de los objetivos previstos, debiendo reconducirse la situación a los parámetros preestablecidos, intentando en todo momento mantener la colaboración de los diversos interesados.

La recopilación de la normativa supuso un reto considerable pues, contra lo que cabía esperar, todas las Administraciones públicas competentes no disponían de una relación de la normativa vigente que regía su actuación, obligando al personal del proyecto a indagar las fuentes jurídicas aplicadas, labor especialmente compleja en el caso de normas antiguas.

·               Costes del proyecto: Acumulado de costes, desviaciones y cambios en el presupuesto.

La previsión de adquisición del material informático necesario para llevar a buen fin el proyecto se vio desbordada, siendo necesario adquirir más cantidad de dicho material, lo que supuso un desvío presupuestario no menor (15%).

Por otra parte, la formación en el uso de las diversas aplicaciones informáticas, herramientas de telecomunicaciones, etc., necesarias  ha supuesto un quebradero de cabeza, pues en Mallorca (y peor fue en el resto de las islas) no se encontraron profesionales o empresas que ofertasen dicha formación, por su naturaleza altamente especializada, por lo que hubo que recurrir a empresas de la península, con el coste que ello acarrea, tanto por los honorarios de los profesionales, como por el coste asociados al desplazamiento (billetes, estancia, dietas, etc.). Ocasionalmente fue necesario enviar a la península al personal a formar, pues no había otra posibilidad, con el gasto que ello conllevó.

Como ya se ha indicado, la multiplicidad de reuniones que ha sido necesario celebrar, no siempre en Mallorca, ha supuesto numerosos desplazamientos a las islas menores, con los gastos asociados a dichos viajes, en los términos señalados.

·               Recursos humanos: Desempeño de los miembros del equipo, conflictos, cambios en el equipo y variaciones de esfuerzo respecto a la planificación

El personal destinado al desarrollo del proyecto, hablando en términos generales, ha cumplido satisfactoriamente con su labor. No obstante, en un proyecto de la duración del presente, parece inevitable que surjan desacuerdos y, en casos puntuales, desavenencias, que pudieron ser reconducidas por los responsables correspondientes.

A destacar la gestión emocional del grupo pues, con notable mérito, se consiguió que durante la gestación de los innumerables encuentros preparatorios y en la recopilación de las aportaciones realizadas por los interesados durante los mismos, no cundiese el desánimo entre el personal encargado.

No puede dejar de decirse que la rotación de personal, previsible dada la duración del proyecto, tuvo cierto impacto, pues el aterrizaje y adaptación, especialmente de los técnicos, requiere de su tiempo.

Finalmente destacar que, habida cuenta de la magnitud de la tarea de recopilación normativa, fue necesario que parte del personal administrativo, que disponía de la necesaria titulación universitaria superior en Derecho, apoyase al equipo jurídico, cosa que supuso cierta desviación, que por otra parte no repercutió en exceso en los costes.

·               Riesgos: relacionar incidencias del período e impacto en el proyecto.

Inicialmente se previeron los siguientes riesgos:

a) cambio normativo justo en el momento inmediatamente anterior al período de ejecución del proyecto.

Afortunadamente dicho riesgo no se actualizó, por lo que no se produjo incidencia alguna en el proyecto derivada del mismo.

b) cambio de sensibilidades en algunas de las administraciones participantes- durante el período de ejecución.

La materialización de dicho riesgo era bastante probable, pues que el gobierno de todas las administraciones públicas implicadas recayese en un mismo partido político, dejando al margen las diferentes sensibilidades presentes en el seno de los mismos, era harto improbable. No obstante, en las elecciones autonómicas y locales celebradas durante la ejecución del proyecto se produjo un concentración muy importante del voto en determinadas opciones políticas, que acapararon las gestión de las diversas administraciones interesadas, actuando, además, como imán para las administraciones gestionadas por otras sensibilidades políticas, que se vieron arrastradas en la dinámica marcada por las primeras. Así y todo, hubo que vencer ciertas reticencias de las administraciones insulares, especialmente de las islas de Eivissa y Formentera.

c)     evolución tecnológica que deje obsoleto el proyecto.

Dicho riesgo no se verificó.

·               Adquisiciones: estado de las adquisiciones y cambios en la recepción que afecten a la ejecución del proyecto según el plan.

La previsión inicial era la adquisición o desarrollo de diversos programas informáticos, así como la adquisición del equipamiento informático y de telecomunicaciones necesarios.

Para la adquisición de dicho material se contó con el asesoramiento técnico tanto del personal informático contratado para el proyecto, con la colaboración de los funcionarios especializados de la Conselleria de adscripción de la Dirección General y de la Dirección General de Desarrollo Tecnológico, responsable de las TIC para toda la administración de la CAIB.

La contratación se llevó cabo conforme a los procedimientos establecidos en la legislación de contratos de las Administraciones Públicas, por la UAC de la Consejería responsable en Servicios Sociales, con la participación de la Dirección General como servicio promotor.

·               Acciones correctivas: derivadas del seguimiento, así como tareas y productos del proyecto afectados.

El proyecto en los términos en los que fue formulado, ha planteado no pocos problemas de gestión por su calado, pues fue muy ambicioso en cuanto al alcance, número y variedad de los interesados y objetivos.

La experiencia ha demostrado que es más operativo establecer un proyecto marco, definiendo las fases del mismo a desarrollar en un marco temporal dado, a condición de haber implementado la anterior. De esta forma pueden controlarse de forma localizada y, por tanto, más eficiente, las posibles desviaciones surgidas en el desarrollo del mismo.

·               Lecciones aprendidas: qué haríais diferentes, qué habéis aprendido en esta ocasión y qué consejos le podríais dar a otra persona que tuviera que gestionar un proyecto parecido.

La coordinación del proyecto es un elemento central que, no obstante, debe cimentarse en una eficaz planificación del mismo, pues de lo contrario difícilmente llevará el proyecto a buen puerto.

Las complejidades informáticas no deben ser subestimadas, pues requieren de un volumen de trabajo -de naturaleza especializada- notable, cuya importancia puede calificarse de central, pues actualmente todo pasa, directa o indirectamente, por los equipos informáticos y los correspondientes programas.

Finalmente no pueden olvidarse los requerimientos jurídicos, no siempre bien comprendidos, además de los administrativos, que pueden convertir una cuestión aparentemente simple en un rompecabezas de proporciones épicas.

Seguimos a tope con este viaje ¡¡¡ Esta vez con el mapa mental de nuestro proyecto y los diagramas de relaciones.

En esta ocasión el mapa mental fue primeramente planteado por nuestro compañero de tripulación Felix, mapa al que nuestro capitán Tomeu hizo una serie de aportaciones y sugerencias. Una vez planteado en el papel (tarea nada fácil ¡¡) una servidora se ofreció a realizar su presentación gráfica a través de Goconqr. com, y después de algunas horas intentanto descubrir el funcionamiento de esta aplicación por fin podemos presentar el resultado final que podreis ver a continaución en dos  formatos, como imagen y con la presentación de Goconqr.com. Esperamos os guste.

Una vez planteado el mapa mental, ya la tarea consistió en  la elaboración de los diagramas de interrelaciones, que debido a la complejidad del proyecto hemos tenido que plantearlos en tres pasos (1, 2 y 3). Podreis ver estos diagramas a continuación del mapa mental, y con formato de imagen.

De nuevo, en esta tarea de elaboración de los diagramas, agradecer el las aportaciones capitán indiscutible de esta nave de alta tecnología, Tomeu, quien ha contagiado al resto del equipo con su motivación e implicación constante en toda la ejecución del  proyecto.

Y dicho esto, ahí vamos con la representación gráfica del trabajo realizado.

Mapa Mental:

Aquí si le dais Click a la imagen podreis verla ampliada:

Y aquí su presentación realizada con goconqr.com

 Y aquí os paso los distintos esquemas de interrelaciones del projecto. Donde de nuevo, si les dais Click a las imagenes podries verlos ampliados y mucho más claros.

Diagrama de interrelaciones 1

Diagrama de interrelaciones 2

 Diagrama de interrelaciones 3

Nos vemos en la próxima etapa¡¡

Seguimos con nuestro viaje. Esta vez con la publicación de la actividad del módulo 2. El acta de constitución de nuestro projecto SOCIALTECH, realizada con ilusión y esfuerzo.

En esta ocasión hemos contado como comandante de la nave a J Matas, quien nos ha dirigido en la constitución de esta acta con sus apreciadas aportaciones, fruto de su gran experiencia en el campo de la administración y dentro de ella en el àrea de Servicios Sociales.

Dadas las primeras sugerencias por parte de JM, el oficial primero B Alcover nos ha guiado un poco más en este viaje. Finalmente Félix, Jesús y una servidora hemos acabado de colaborar para dar forma a este proyecto tan emocionante, en el que se unen los recursos tecnológicos con la mejora en los servicios a ofrecer en el àrea social, y no sólo por parte de la Administración de la Comunidad Autònoma de las Illes Balears, sino tambien en unión y coordinación con otro nivel de administración, no menos importante especialmente en esta àrea social, como son los Consells Insulars.

Realmente un proyecto que seria muy muy interesante si finalmente se pudiera ejecutar ¡¡

Esperamos os guste ¡¡¡

Hola a todos,

Continuo con este blog para mis cursos MOOC ¡¡

En esta entrada publico la actividad del módulo 1 realizada por el grupo TECHCAIB2030.
Compañeros de tripulación muchas gracias por acompañarme en este viaje tan especial y espacial¡¡.

Proyecto: "Aprovechar los medios telemáticos para mejorar la coordinación, en el ámbito de servicios sociales, entre la Administración CAIB y los consejos insulares"

En esta primera tarea, se realiza el diagrama DAFO, aplicado a nuestra organización pública, considerando que previamente se ha realizado un análisis de la información relevante. Para poder valorar el trabajo realizado en DAFO, se pide que antes se presente la organización pública de referencia sobre la que se va ha hacer el trabajo. En concreto hay que describir:

1.- Nombre de la organización (real o simulado)

Dirección General de Planificación y Servicios Sociales

2.- Actividad principal (servicios que ofrece)

Planificación de la política de servicios sociales; elaboración normativa en materia de servicios sociales; ordenación de la renta mínima de inserción; plan de servicios sociales comunitarios básicos y otros programas sociales, y también la tramitación y concesión de las ayudas y de los convenios que se derivan; prestaciones económicas; autorización, registro e inspección de servicios y centros de servicios sociales de ámbito suprainsular o autonómico; atención e integración social a la población inmigrante.

3.- Ámbito de actuación: local, autonómico o administración central

Comunidad Autónoma de las Illes Balears

4.- Nivel actual de gestión: sistema de gestión de calidad, procesos y proyectos

Actualmente funciona por procesos.

A continuación aplicamos la matriz DAFO, que es un método de análisis de situación de la organización, que se divide en cuatro partes. El resultado del DAFO es clave para la selección de los proyectos, a nivel interno (debilidades internas) o externo (oportunidades externas). Hay que realizar 4 listados en la tabla que se encuentra a continuación, teniendo en cuenta la situación actual de la organización de referencia.




Aportados los comentarios que definen la situación de la organización en los cuatro cuadrantes, nos debemos fijar en las debilidades internas para generar proyectos internos. Y después nos debemos fijar en los comentarios incluidos en las oportunidades externas para generar proyectos externos, que tienen que ver con otras entidades, con los/las usuarios/as, entre otros. Los proyectos externos que se generen deben también tener en cuenta las fortalezas internas.

Por tanto, se deben hacer dos listas a partir del DAFO, con dichos proyectos:

1.    Lista de proyectos estratégicos internos (mínimo 4): proyectos que dan respuesta a debilidades internas y pueden fortalecer a la organización ante amenazas y oportunidades externas

2.    Lista de proyectos estratégicos externos (mínimo 4): proyectos que apoyados en fortalezas internas pueden impulsar oportunidades externas.

TAREA 2: SELECCIÓN DE PROYECTOS POR CRITERIOS PONDERADOS

Aplicada la herramienta DAFO a la situación real de la organización, y una vez identificados los posibles proyectos estratégicos, hay que seleccionar cuáles son los prioritarios. Para ello se plantea utilizar la herramienta de "selección de proyectos por criterios ponderados" que se muestra a continuación.

De los proyectos externos más valorados se debe seleccionar el que se encuentre más adecuado.

N.	PROYECTOS INTERNOS	CRITERIOS SELECCIÓN (valor de 1 a 5)					TOTAL
		Ax5	Bx2	Cx4	Dx3	Ex4
1	Aumento de personal	5	5	1	1	2	50
2	Adecuación del presupuesto	5	5	1	1	1	46
3	Mejora de la coordinación CAIB - Consejos Insulares	5	4	5	4	4	81
4	Despolitizar la gestión de servicios sociales	5	4	2	2	1	51

N.	PROYECTOS EXTERNOS	CRITERIOS SELECCIÓN (valor de 1 a 5)					TOTAL
		Ax5	Bx3	Cx4	Dx3	Ex4
1	Envejecimiento de la población	2	3	2	2	4	46
2	Cada vez, más personas viviendo solas	2	3	2	2	4	46
3	Administración electrónica	2	4	4	3	5	63
4	Aumento del uso de las TIC en serv. sociales	5	4	5	4	4	81

	CRITERIOS	PONDERACIÓN
A	Impacto positivo en los usuarios y familias	x5
B	Impacto positivo en el personal	x2
C	Proyecto viable técnica y económicamente	x4
D	Proyecto innovador	x3
E	Proyecto viable políticamente	x4

Visto los proyectos externos e internos, se estima como el más adecuado el siguiente, que de alguna manera, es la suma o integración de los dos proyectos con puntuación más alta: "Aprovechar los medios telemáticos para mejorar la coordinación, en el ámbito de servicios sociales, entre la Administración CAIB y los consejos insulares".

Asimismo, este equipo piensa que un uso más intensivo de las TIC en el ámbito de los servicios sociales en Baleares, como herramienta de mejora de la coordinación entre la administración autonómica y la de los consejos insulares (en Mallorca y el resto de las islas), favorecerá, adicionalmente, un mejor uso de presupuesto, favorecer la expansión del conocimiento de técnicos especializados desde Mallorca al resto de las islas, la posibilidad de poder dedicar más personal a tareas cada vez menos burocráticas -contención del número de empleados-, especialmente a tareas con los usuarios.